●必要材料
A 在職証明書 ←会社
B 登録原票記載事項証明書 ←区役所
C 納税（課税）証明書（年収ありのもの） ←区役所
D 招へい理由書 ←印刷して記入
E 滞在予定表 ←印刷して記入
F 身元保証書 ←印刷して記入
G 親族関係証明 ←公証所（本物、翻訳）
H 写真 ←自己用意
I 申請表 ←中国駐日大使館記入
※パスポート
●申請手順
・A～F：日本で用意し、親族に送る（EMSとかで）
A： 会社に要求し作成してもらう。
B,C： 区(市)役所に行って、作ってもらう。
D,E,F：自分で印刷し、記入の上、押印する。
・G～I：親族の国内で用意する
G： 公証所に証明してもらう（念のため翻訳のも）
H： サイズの確認が必要
I： 大使館で貰って記入
A～H全ての材料が揃えたら、申請者全員は各自のパスポートを持って、
中国駐日大使館に行って、I（申請表）を貰って、記入した上、申請を出す。
※大使館に申請表の記入サンプルがあり、それを参照して記入のこと
※大使館でパスポートと本人の照合があり、必ず申請者全員が行くこと
※申請者全員が一つ申請表を記入して出すと思うが、大使館の確認が必要であること
※全ての材料は発行してから三ヶ月以内のものであること
日本でのは、ただの材料の用意、具体的な申請は親族の国で行う。
もし日本で延長申請を出したいなら、親族関係証明も必要であることを注意する。
審査期間は、順調の場合１週間～２週間。が、必要に応じて書類追加の場合もある。
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親族訪問申請について
引越し手続き
引越先の探し(UR、JKK、不動産など)
引越先との契約
現住所への通知
粗大ゴミの処分(市役所に申請が必要)
市役所の手続き(健康保険、住民税など)
引越専門（引越センター）への連絡
引越センターの見積
引越センターとの契約
歯医者への通知（有れば）
図書館への通知（有れば）
NHKへの転居届け
自分会社への通知、届けなど
郵便局への転居届け
水道局への通知
電力会社への通知
ガス会社への通知
WEB契約の引越又は解約
郵便ボックスの鍵の外し
荷物の整理
各種類カードへの転居届け
各銀行への転居届け
携帯電話への転居届け
新住所への鍵取り電話（一週間前）
新住所の水道局への電話（一週間前）
新住所のガス局への電話（一週間前）
新住所の電力局への電話（必要有れば）
市役所（新住所属する）への登録
激安専門店
中国銀行
日本にある主な中国銀行
・東京支店 〒107-0052 港区赤坂３－４－１ 03-3505-8818
・大阪支店 〒550-0014 西区北堀江１－１－３５ 06-6538-1172
・大手町所 〒100-0004 千代田区大手町２－２－１新大手町びる１Ｆ 03-3277-0288
・横浜支店 〒231-0023 中山区下町８９番地１ ファンケルビル１Ｆ 045-663-2288
企画とマネジャー
ITMediaから転載
「企画を出せ！」そのとき試されるマネジャーの能力
「企画をつくる仕事」というのは本来楽しいもののはず。しかし、部下がピンとこないのはあなたに問題があるのかもしれない。マネジャーのあなたは、部下にハッパを掛けるだけではもちろんダメだ。マネジメント能力が求められているのだ。
役員から命令を受け、画期的な商品企画や営業企画を策定することを任されたあなたは、部下たちに対して「とにかく企画を出せ」と命じた。部下たちは「頑張ります」とは言ったものの、本当は途方に暮れている。そして、あなたの知らないところで、こんなセリフが深夜の会社でささやかれる。
「この間も突然企画を出せと言い出したけど、あのときの企画はどうなったんだろう」「企画力でマネジャーになったの？ あの人」「数を出せば、何とかなるだろうなんて、付き合いきれないよ」
そう、あなたが役員に対して感じたことを部下たちも感じてる。「また始まった。前回出した企画はどうなったんだ。何時間残業して企画をねったと思っているんだ」――。
しかし、あなたはどうしようもない間違いをおかしたわけではない。部下がピンとこないのは、あなた自信が良い提案をしていないか、あなたのチームが企画による成功体験を持っていないからだ。
「とにかく企画を出せ」という命令はマネジメントとは言えない。あなたは上役から何を求められ、企画を必要としているのか、理解して指示を出したかが問題だ。
ダメ企画はすべてマネジャーの責任
「企画が成功しない原因は、それをマネジメントする側にある」というのは、外資系企業で数々の商品企画を成功に導いてきた経営コンサルタントの長谷川和廣氏だ。
昨年まで同氏がCEOを務めていた眼鏡レンズメーカーのニコン・エシロールはデフレの値引き合戦による赤字経営に苦しんでいた。同氏のCEO就任以降、見事、黒字に転換しているが、その原動力になったのは、新商品企画だった。世界的にも有名な同社の「バリラックス」ブランドで、高機能の遠近両用レンズの新製品を開発。当時の業界の常識では考えられない高めの価格設定で市場に投入したが、消費者に受け入れられた。商品は売れても利益が出ないという厳しい市場環境の中、勝ち組へと転換した。
実はこの高機能の商品企画は、現場のR＆D部門のシーズや、営業やマーケティング部門が読み取った消費者のニーズから発想したものではなかった。低価格路線を続けても利益は出ないため、付加価値のある高機能商品で利益率を高めたいという経営上の戦略が第一にあり、その目的に向かって商品企画を立案したのだ。
「シーズやニーズは、企画のもとになる重要な要素です。だから、R＆D部門はシーズにこだわって発想しようとするし、営業はニーズから発想を組み立てる。それ自体は間違っていませんが、目的を設定しないままシーズやニーズから企画を立てていくと、的外れな企画になりがちです」と長谷川氏。
いくら画期的だったり、消費者心理を満たす企画であっても、目的を達成できなければ意味がない。部下に企画の提案を求めるときは、目的を明確にして企画の到達点をしっかり示すことが先決だ。
チームの目指す方向を示せ
シーズやニーズをもとにギリギリ知恵を絞っているマネジャー層は多いだろう。しかし、そもそもその発想が企画力を弱めているかもしれないのだ。
企画はまず数を集めるということは大前提だが、目的を明確にしないまま「数を出せ」と言っても、部下たちはすぐに息切れしてしまう。マネジャーは一呼吸置いて、経営課題を再確認して、何が求められるかを明確にしたい。統括するチームのメンバーは、あなたの指差す方向を探しているものだ。
マネジャーというのは、チームにとってオーケストラの指揮者のような存在だ。演奏者としての経歴は必要ない。バラバラの個人プレーではない、チームを基礎にした企画を実現するには、その方向を示さなければならない。マネジャーは、ハッとする企画をひねり出す部下を育てればいいのだ。
ハッとする企画が備える7つの条件
マネジャーが方向性を示さないまま集められた企画は、ハズレ企画の山になることが多い。「いい加減にしろ」と部下を怒鳴っても時すでに遅し。部下に企画を立てさせるときは、7つのポイントを押さえさせるようにしたい。
方向性を示すことなく「出せ出せ」と部下に企画を要求するだけでは、マネジャーとは言えない。具体的にどう企画マネジメントしたらよいのだろうか。眼鏡レンズメーカーのニコン・エシロールの元CEOで、経営コンサルタントとして活動している長谷川和廣氏に企画マネジメントの心構えを聞いた。
企画立案に必要な7つのプロセス
部下に企画を立てさせるときは、7つのポイントを押さえさせるようにしたい。
（1）背景・経緯
（2）現状の課題
（3）課題改善の可能性
（4）目標
（5）目標達成のためのアクションプラン
（6）経済性
（7）ほかに与える影響
この7つは、企画を立案するときのプロセス順に並んでいる。まず情報収集して現状を把握、そこから課題と改善可能性を洗い出す。数ある改善可能性の中からターゲットを絞り、それを実現するための企画を立てる。さらに、それが会社にどんな利益をもたらし、どんなリスクをはらんでいるかを検証する――というわけだ。
企画立案というと、このうちの（5）のアクションプランだけを考えようとする部下は多い。しかし、前後のプロセスが抜けた企画は、ただの思いつきにすぎない。商品企画にしろ、営業企画にしろ、7つの手順が順番にそろってこそ、はじめて企画として価値を持つことを部下に徹底させるべきだ。
例えばヒットの可能性を秘めた商品企画があっても、自社がすでにその類似製品で圧倒的なシェアを取っているなら、新しい商品を投入する意味はない。にもかかわらず、そんな企画を上げてくるのは、（1）背景・経緯の把握と（2）現状の課題の洗い出しというプロセスが抜けているからだ。
あるいはヒット確実な企画でも、多大な投資が必要で豊富な資金力がある企業にしかできないものもある。自社が中小企業なのにそういった企画を部下が提案してくるのは（6）経済性の検証ができていないからだ。
では、部下にどうやってこの企画立案プロセスを徹底させるか。もっとも簡単なのは、このプロセスに応じたフォーマットで、企画書を作らせることだ。最初から（1）～（7）を書きこませるようなフォーマットを作っておけば、どこかが抜け落ちるようなことはない。
会計知識がなければ企画はできない
部下から上がってきた企画を、どのように判断すべきか。これも企画をマネジメントする上で大切なポイントだ。
判断基準はさまざまだが、長谷川氏が特に重視していたと言うのは提案者の質だ。過去に企画の成功体験を持ち、その経験を自分の中でメソッドになるまで消化させている部下なら、ほぼゴーサインを出す。また、詳細を突っ込んで質問したときに即座に答えられる部下の企画も、承認を出しやすい。「次までに調べてきます」と答える部下は、企画に対する熱意が足りないと判断していい。単なる精神論ではなく、熱意が足りない部下が持ってくる企画は、たいてい生煮えで、どこかに落とし穴があるものなのだ。
もちろん人だけではなく、企画の中身の精査も必要だ。そのためには、（1）～（7）の企画プロセスを、マネジャー自身も自然に使いこなせるレベルまで身につけておかなくてはいけない。当たり前だが、企画を精査するには、自身が優秀な企画マンであることが前提条件になる。
中でもマネジャーが重視すべきは、（6）経済性の検証ではないだろうか。かうての日本企業では、企画の着眼点が良く、なおかつ前例があれば、案外簡単に承認が下りるケースが多かった。しかし、外国企業は企画事にP／L（損益計算書）の計画書の提出が必要であり、マネジャーは発想の目新しさよりも、その部分を何度もチェックする。企画を提案する側も、それを承認する側も、論点になるのはいつも「いつまでにいくら利益が出るのか」ということだ。
いまや日本企業も変わりつつあり、厳密なP／Lまでいかずとも、利益という視点なくしては、企画の提出、承認が難しくなってきた。今後、その傾向がますます強くなれば、当然マネジャーにはより深い会計の知識が求められるようになるだろう。
例えば部下の企画書では売上1億円の見込みになっているが、本当にそれが可能なのか。あるいは販促費500万円という計算になっているが、それだけで済むのか。別に会計のエキスパートになる必要はないが、少なくともそういった数字を関係部署や関係者に確認して精査できるコーディネート力が必須になるはずだ。
突き詰めていけば、企画マネジメントは事業をマネジメントするのとあまり変わらない。企画となると、アイデアの質を問いたくなるマネジャーもいるかもしれないが、あくまでも「ビジネスとしていくら利益が出るのか」という視点が大切なのである。
「良いダメ出し」が10倍知恵を絞る部下を育てる
部下を褒めるのは難しいが、ダメ出しはもっと難しい――マネジャー自身が普段から企画についての明確な判断基準を持っているかどうかが、企画に対する部下のやる気を左右する。
部下に企画を出すよう命じるときには「何を求めているか」方向性を明示しないと、後の企画会議が空中分解する。部下たちの間に「どうせ企画を出してもどうせボツなんだろう」という空気がまん延したらおしまいだ。
「どうしてボツなのか」を説明できるか
7つのチェックポイントを提案する眼鏡レンズメーカーのニコン・エシロールの元CEOで経営コンサルタントの長谷川和廣氏によれば、人材が豊富な大企業でもこのようなチェックポイントを精査せずに、企画提案をしているケースが多いという。
長谷川氏は「できるだけ自由な発想をさせたいという狙いがあるのかもしれませんが、どの方向にいけばいいのかを示さずに提案をさせても、結局はハズレ企画の山になってしまいます。自由な発想というのは、ある程度制限がなければ出てきません。制限があると、それをクリアさえすれば、自分の提案が受け入れられるかもしれないというリアリティが生まれます」と語る。
企画マネジメントにおいて最初に大切なのは方向を示すことだが、付け加えるなら「どうしてボツなのか」を説明することも同じぐらい重要だといえる。
「緊急企画会議」で議題にされる企画
そもそも、企画は2種類に大別できる。
従来から取り組んでいる仕事の延長線上にあり、その仕事に対する改善案的な意味を持つ企画と、延長線上にはあるもが新機軸を含んだ企画の2種類である。
前者は、部下からも求めている方向性を比較的理解されやすい。「この間、だれかこんなグチをいっていたな」というようなところから、具体的なプランが出てきたりする。
しかし後者は異なる。「いつもの報告は聞いているけど、キミのところは毎回、同じことを繰り返しているだけじゃないか。もっと新しいアイデアはないのか」などと上役から突然言われるようなケースである。
上役の言葉の裏には「当然、新しい取り組みぐらい普段から考えているんだろうね」というニュアンスが込められている。そこで、チームメンバーに緊急呼び出しを掛けるわけだ。
慌てている上司を見透かす部下
もちろん部下が1人か2人であろうと、マネジャー1人で「新機軸」をひねり出すよりは協力があった方がいい。
長谷川氏は「たった1人で何か新しいことをしようというのは、土台無理なことです。本人がどんなにすばらしいアイデアマンでも、複数の人の協力を仰ぎながら企画を練るべきです」と語る。
ここで、普段からのマネジメント力が問われてくる。
緊急企画会議を招集して、メンバーに自分が言われたことを告げる。しかしそれだけでは漠然としているので、やおら雑談モードで場を和らげながら「自由闊達な議論」を展開しようとする。しかし、メンバーはマネジャーの置かれた状況を瞬時に把握している場合が多い。
「また、だれかに言われて慌てているな」という具合である。
そこから、何とかメンバーが知恵を絞ってくれるかどうか。これには、普段からのマネジメント力、もっと言えば「ダメ出し力」ともいうべき力をマネジャーが発揮していたかどうかに掛かる。
日常のダメ出しが熱い部下を生む
「良い企画が部下からどんどん出てくることはめったにありません。特に新機軸が求められるような企画の場合には、なかなか出てこないはずです。当然メンバーが必死になって知恵を絞る必要があります。そこまでの意欲を引き出せるかどうかは、日常の中で『ダメ出し』がしっかりできているかに掛かっています」 (長谷川氏)
7つのチェックポイントなどを活用して、マネジャー自身が企画に対し明確な基準を持って判断しているかどうかなのだ。メンバーから、ぶれのない判断をしていると評価されていれば、彼らが知恵を絞るモチベーションも高まる。
あいまいな判断基準では、メンバーの企画に対する情熱もなくなる。企画マンとして将来独立できるぐらいの力量を持ったメンバーがそろっていれば話は別だが、そうでなければ、ダメ出しには最も神経を使うべきだ。
「なぜ、その企画がダメなのかを7つのポイントで判断すると、企画を出した方も不満はたまりにくい。このポイントは（1）～（7）まで順番にチェックしていくことです。背景・経緯という最初の段階でつまずいているのか、最後の段階で考えが甘いのか、説明もしやすいはずです」(長谷川氏)
褒めることも難しいが、ダメ出しはもっと難しい。しかし、これを意識して普段からマネジメントしていると、あなたが率いるチームに粘り強い積極性が生まれてくるはずだ。
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ビール アサヒ、キリン
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用于linux, windows系统，包括牛津现代英汉双解词典、朗道汉英字典、朗道英汉字典、湘雅医学专业词典、21世纪英汉汉英双向词典等等。可添加自定义词库。
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大修館のミス？
下記の三つ単語の通訳が存在していない、
〔饸·餄〕hé
〔骎·駸〕qīn
〔骎·駸〕qīn
探してみると、こんな感じ：
〔饸·餄〕hé
饸(traditional 餄, pinyin jiá(jia2), Wade-Giles chia2)
〔骎·駸〕qīn
音読み：しん (shin)
[ト・タル][形動タリ]
① 馬の速く走るさま。
② 月日や物事の速く進むさま。
〔榅〕wēn
音読み：おつ(otsu), おち(ochi), うん(un)
訓読み： すぎ (sugi)すぎ【杉・×椙】
①スギ科の常緑大高木。高さ50メートル以上に達し、長寿。幹は直立し、樹皮は褐色で縦に裂ける。葉は小さい針状で、枝に密につく。早春、多数の雄花と球状の雌花とをつける。日本特産で、産地により、吉野杉・秋田杉・北山杉・屋久杉などがある。材は、木目がまっすぐで香りがあり、建築・家具などに多用される。《季 花＝春 実＝秋 落葉＝夏》「―の花こぼれし磴(とう)や物詣／たかし」
②紋所の名。杉の木をかたどったもの。一本杉・丸に二本杉・三本杉・杉巴など。
③「杉形(すぎなり)」の略。
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星座-中日英
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中文 拼音 日文 英文
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白羊座 bai yang zuo おひつじ座 Aries
半人马座 ban ren ma zuo ケンタウルス座 Centaurus
宝瓶座 bao ping zuo みずがめ座 Aquarius
北冕座 bei mian zuo きたかんむり座 Corona Borealis
波江座 bo jiang zuo エリダヌス座 Eridanus
苍蝇座 cang ying zuo はえ座 Musca
豺狼座 chai lang zuo おおかみ座 Lupus
长蛇座 chang she zuo うみへび座 Hydra
船底座 chuan di zuo りゅうこつ座 Carina
船帆座 chuan fan zuo ほ座 Vela
船尾座 chuan wei zuo とも座 Puppis
大犬座 da quan zuo おおいぬ座 Canis Major
大熊座 da xiong zuo おおぐま座 Ursa Major
雕具座 diao ju zuo ちょうこくぐ座 Caelum
杜鹃座 du juan zuo きょしちょう座 Tucana
盾牌座 dun pai zuo たて座 Scutum
飞马座 fei ma zuo ペガサス座 Pegasus
飞鱼座 fei yu zuo とびうお座 Volans
凤凰座 feng huang zuo ほうおう座 Phoenix
海豚座 hai tun zuo いるか座 Delphinus
后发座 hou fa zuo かみのけ座 Coma Berenices
狐狸座 hu li zuo こぎつね座 Vulpecula
绘架座 hui jia zuo がか座 Pictor
唧筒座 ji tong zuo ポンプ座 Antlia
剑鱼座 jian yu zuo かじき座 Dorado
金牛座 jin niu zuo おうし座 Taurus
鲸鱼座 jing yu zuo くじら座 Cetus
巨爵座 jujuezuo コップ座 Crater
巨蛇座 ju she zuo へび座 Serpens
巨蟹座 ju xie zuo かに座 Cancer
矩尺座 ju chi zuo じょうぎ座 Norma
孔雀座 kong que zuo くじゃく座 Pavo
猎户座 lie hu zuo オリオン座 Orion
猎犬座 lie quan zuo りょうけん座 Canes Venaici
六分仪座 liu fen yi zuo ろくぶんぎ座 Sextans
鹿豹座 lu bao zuo きりん座 Camelopardalis
罗盘座 luo pan zuo らしんばん座 Pyxis
摩羯座 mo jie zuo やぎ座 Capricornus
牧夫座 mu fu zuo うしかい座 Bootes
南极座 nan ji zuo はちぶんぎ座 Octans
南冕座 nan mian zuo みなみのかんむり座 Corona Austrina
南三角座 nan san jiao zuo みなみのさんかく座 Triangulum Australe
南十字座 nan shi zi zuo みなみじゅうじ座 Crux
南鱼座 nan yu zuo みなみのうお座 Piscis Austrinus
麒麟座 qi lin zuo いっかくじゅう座 Monoceros
人马座 ren ma zuo いて座 Sagittarius
三角座 san jiao zuo さんかく座 Triangulum
山案座 shan an zuo テーブルさん座 Mensa
蛇夫座 she fu zuo へびつかい座 Ophiuchus
狮子座 shi zi zuo しし座 Leo
室女座 shi nv zuo おとめ座 Virgo
时钟座 shi zhong zuo とけい座 Horologium
双鱼座 shuang yu zuo うお座 Pisces
双子座 shuang zi zuo ふたご座 Gemini
水蛇座 shui she zuo みずへび座 Hydrus
天鹅座 tian e zuo はくちょう座 Cygnus
天鸽座 tian ge zuo はと座 Columba
天鹤座 tian he zuo つる座 Grus
天箭座 tian jian zuo や座 Sagitta
天龙座 tian long zuo りゅう座 Draco
天炉座 tian lu zuo ろ座 Fornax
天猫座 tian mao zuo やまねこ座 Lynx
天平座 tian ping zuo てんびん座 Libra
天琴座 tian qin zuo こと座 Lyra
天坛座 tian tan zuo さいだん座 Ara
天兔座 tian tu zuo うさぎ座 Lepus
天蝎座 tian xie zuo さそり座 Scorpius
天燕座 tian yan zuo ふうちょう座 Apus
天鹰座 tian ying zuo わし座 Aquila
天舟座 tian zhou zuo アルゴ座 Argo
网罟座 wang gu zuo レチクル座 Reticulum
望远镜座 wang yuan jing zuo ぼうえんきょう座 Telescopium
乌鸦座 wu ya zuo からす座 Corvus
武仙座 wu xian zuo ヘルクレス座 Hercules
仙后座 xian hou zuo カシオペヤ座 Cassiopeia
仙女座 xian nv zuo アンドロメダ座 Andromeda
仙王座 xian wang zuo ケフェウス座 Cepheus
显微镜座 xian wei jing zuo けんびきょう座 Microscopium
小马座 xiao ma zuo こうま座 Equuleus
小犬座 xiao quan zuo こいぬ座 Canis Minor
小狮座 xiao shi zuo こじし座 Leo Minor
小熊座 xiao xiong zuo こぐま座 Ursa Minor
蝎虎座 xie hu zuo とかげ座 Lacerta
偃蜓座 yan ting zuo カメレオン座 Chamaeleon
英仙座 ying xian zuo ペルレオン座 Perseus
印第安座 yin di an zuo インデアン座 Indus
玉夫座 yu fu zuo ちょうこくしつ座 Sculptor
御夫座 yu fu zuo ぎょしゃ座 Auriga
圆规座 yuan gui zuo コンパス座 Circinus
Anti-Virus
一直是使用Norton来查杀病毒，最近想安装个别的杀毒软件
1. McAfee. McAfee-homepage
2. Kaspersky. Kaspersky-homepage
McAfee的性能上各个方面都还可以。但是有两个缺点
1. 病毒库更新较慢 2. 使用很复杂
Kaspersky则是病毒库更新很快，但它的缺点是
1. 影响机器速度 2. 对未知新病毒查杀较弱
如果这两个东西的优点加起来，就成了一款不错的杀毒软件了。（好像不太可能）
不知道是先来McAfee8.5i企业版（来自gbaopan），还是先安装Kaspersky360卡巴。
反正先安装一个看看吧，不行再换另外一个，在gbaopan上下了清除工具。应该OK的。
PDICテキスト形式
テキスト形式で、見出し語と訳語が１行毎に交互に並んだファイル。
見出し語
訳語 / 用例
このままではPDIC Viewerからは検索できないが、検索可能なPDIC形式の辞書に相互変換可能。
PDIC１行テキスト形式
テキスト形式で、見出し語、訳語、用例が１行で表されたファイル。
見出し語 /// 訳語 / 用例
※見出し語部と訳語部の区切りは " /// "（半角スペース + スラッシュ３つ + 半角スペース）
※訳語部と用例部の区切りはPDICテキスト形式と同様 " / "（半角スペース + スラッシュ１つ + 半角スペース）
※訳語部、用例部には改行コードを含めることができる。改行コードは " \ "（半角スペース + 円マーク + 半角スペース）
※見出し語部には改行コードは使えない。
そのための方法としてPC上で「EBStudio」というソフトを用いてEPWING形式に変換するというやり方があります．
変換の方法は，
1．「EBStudio」の「ファイル」メニューから「新規作成」を選択します．
2．出てきたダイアログボックスの「書籍名称」のテキストボックスに「認知科学辞典」などと入力します．
3．その下の「書籍ディレクトリ名」のテキストボックスに「csdic」などと入力します．
4．次に出てきた「入力ファイルの登録」ダイアログボックスの「入力ファイル」のテキストボックスの右のボタンを押します．
5．出てきた「ファイルを開く」ダイアログボックスで，付属CD-ROMの「/PDIC/」フォルダ内の「CSDIC.TXT」というファイルを選択し，開きます．
6．「入力ファイルの登録」ダイアログボックスの「ファイル種類」のフレーム内の「PDIC1行テキスト」を選択します．
7．メインのウィンドーの「出力先」のテキストボックスで変換後の辞書を出力する適当なフォルダを選択します．
8．「ファイル」メニューの「実行」を選択します．
以上の手順で，「7」で選んだフォルダに変換後のデータとして，「CATALOGS」というファイルと「csdic(手順3で決めた名前)」というフォルダが出来ているはずです．
このファイルとフォルダを「Bakingham EB Player」か「WordSeeker」で用いるメモリーカード内のフォルダに入れれば利用可能となります．
付属の検索ソフトでは利用可能ないくつかの機能を使えなくなりますが，いつでもどこでも引ける辞書としては十分だと思います．
Word-マイク-OnOff
Word2002-2003 の作業時に "録音された..." や "文書は保存..." メッセージが表示される
現象
この文書は、Word を使用中、文書を保存する度に、以下の警告メッセージが表示される現象について説明しています。メッセージの内容は、お使いの Word のバージョンによって異なります。
Word 2002 を使用している場合
録音された音声認識入力や、修正候補のようなデータなしで文書が保存されました。
Word 2003 を使用している場合
文書は保存されましたが、音声認識データを保存する十分な空き領域がないため、データは失われました。録音していないときは、必ずマイクをオフにし、ディスクで利用できる記憶域を確認してください。
自動バックアップ機能が有効な場合には、上記のメッセージが数分毎に表示される場合があります。
原因
Word では、文書ファイル中に入力した文字の音声入力データや手書き入力データなどの言語データを保存する事ができます。標準の設定では、これらの言語データを文書中に保存するよう設定されています。これは、後で入力した文字列の修正候補を表示するなどの処理に利用されます。
しかし、言語データを文書に含めて保存した場合、作業状況によっては非常に大きなファイルサイズになってしまうことがあります。このような時に、Word は、作業効率を最適化するために、文書中に言語データを含めずに保存を行います。「概要」に記載したメッセージは、この処理が行われた事を通知するために表示されます。
[上書き保存] や [名前を付けて保存] をおこなった場合にも同様のメッセージが表示される場合があります。
注 : 文字の音声入力データや手書き入力データなどのスピーチ機能を使用していない環境で、このメッセージが表示される現象が確認されています。 その場合も、以下の回避策の方法で対処します。
回避策
文書中に言語データを埋め込まずに作業する
文書に言語データを埋め込む必要がない場合は、次の手順で操作します。
1. Word を起動し、現象が発生している文書ファイルを開きます。
2. [ツール] メニューから [オプション] をクリックします。
3. [保存] タブをクリックします。
4. [言語データを埋め込む] のチェックボックスをオフにします。
5. [OK] をクリックします。
以上の操作により、現在作業をしている文書ファイルへは言語データは保存されなくなります。このため、「概要」に記載されたメッセージは表示されません。
上記の設定は、作業を行っている文書ファイルのみに有効な操作であるため、新規に文書を作成した場合には、[言語データを埋め込む] のチェックはオンに設定されてしまいます。今後新たに作成する新規文書でも、言語データを埋め込む必要が無い場合は、以下の操作を行いWord テンプレート ファイルに対する初期設定値を変更することで、新規文書で自動的に [言語データを埋め込む] 設定をオフにすることが可能です。
1. Word を一旦終了します。
2. [スタート] ボタンよりメニューを表示し、[Ctrl] キーを押したままの状態から [Microsoft Word] あるいは、[Microsoft Office Word 2003] をクリックし Word を起動します。
3. 以下のメッセージが表示されますので、[はい] をクリックします。
Ｗｏｒｄ によると、CTRL キーが押された状態です。 Word をセーフモードで起動しますか？
4. Word がセーフモードで起動しますので、[ファイル] メニューから、[開く] をクリックします。この時、Word はセーフモードで起動されているため、通常の白紙の文書画面は表示されません。
5. [ファイルを開く] ダイアログが表示されたら、[ファイルの種類] ボックスから、"文書テンプレート" を選択します。
6. [ファイルの場所] ボックスから、以下のフォルダまで移動し、格納されている Normal.dot ファイルを選択します。以下のフォルダが表示されない場合は、この資料の [非表示フォルダおよび、ファイルを表示する方法] の設定を行ってから、再度操作をお試しください。 <ドライブ名>\Documents and Settings\<ユーザー名>\Application Data\Microsoft\Templates\
7. Normal.dot ファイルが選択された状態で、[開く] ボタンをクリックします。
8. [ツール] メニューの [オプション] をクリックします。
9. [保存] タブをクリックし表示された画面にて、 [言語データを埋め込む] のチェックボックスをオフにし [OK] ボタンをクリックします。
10. [ファイル] メニューの [上書き保存] をクリックし、 Normal.dot ファイルを保存後、Word を終了します。 以上の操作により、Word 新規文書からあらたに文書ファイルを作成する際の初期値として、自動的に言語データを埋め込む設定をオフにすることが可能です。
なお、［言語データを埋め込む］ の設定はファイル単位で保存されるため、以上の操作は既存文書に対して有効な方法ではありません。既存文書を開く場合は、［言語データを埋め込む］ のチェックボックスを手動でオフにする必要があります。
また、Word 2000 以前のバージョンでは、［言語データを埋め込む］ の設定が既定で有効に設定されているため、 Word 2002 ならびに 2003 では表示される ［言語データを埋め込む］ の項目が存在しません。そのため、Word 2000 以前のバージョンで作成した文書は必ず ［言語データを埋め込む］ が有効な状態で保存されます。 Word 2000 以前のバージョンで作成した文書を Word 2003 で開いた場合、上述の Normal.dot に対する設定は反映されません。
自動バックアップ機能を無効にする
Word 文書にマイクを使った言語データを保存する必要がある場合は、以下の操作を実行し、作業中の文書の自動バックアップ機能を止めることで、文書編集中に頻繁にメッセージが表示されること無く作業を行うことができます。
1. [ツール] メニューの [オプション] をクリックします。
2. [保存] タブをクリックし表示された画面にて、 "自動バックアップ" のチェックボックスをオフにします。 以上の設定により、自動的に文書保存が行われないため、「概要」に記載されたメッセージが表示されずに作業を行うことができるようになります。
非表示フォルダおよび、ファイルを表示する方法
1. [スタート] ボタンをクリックし、[コントロール パネル] をクリックします。
Windows 2000 の場合は、[スタート] ボタンをクリックし、[設定] をポイントし、[コントロール パネル] をクリックします。
2. コントロール パネルより、[フォルダ オプション] アイコンをダブルクリックし開きます。Windows XP 環境で、[作業する分野を選びます] と書かれた画面が表示されている場合は、[デスクトップの表示とテーマ] をクリックし表示された画面で、[フォルダ オプション] をクリックし開きます。
3. [フォルダ オプション] ダイアログにて、[表示] タブをクリックします。
4. [詳細設定] ボックスより、[すべてのファイルとフォルダを表示する] と書かれた項目を探し、マウスでクリックしてチェックを付け [適用] をクリックし、[OK] をクリック後、コントロール パネルの画面を閉じます。
Template Design is difficult
The default templates is not enough.
Of course, "You can actually get some help in template creation from Word's online Help if you look under 'templates, creating.', But first you need to understand what a template is. " but I am poor at creating template, and there is not enough time for me to learn about that. I am not very like this template, in the future, I will learn how to create a good template for me.
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